招商引资破局，成立招商公司并非“万能解药”，机制创新才是关键

招商引资难、招大引强更难，难道成立一家招商公司，就能一劳永逸、一醉解千愁吗？答案显然是否定的。

招商引资工作成效如何，核心在于体制机制——“体制机制是根本”。

俗话说，“巧妇难为无米之炊”，又说“外来的和尚好念经”，但无论是本土力量还是外来助力，若没有科学完善的机制作为保障，再强的能人也难以施展拳脚。毕竟，招商引资是一项系统性工程，绝非单一部门、少数人的事，需要多方协同、合力推进、科学施策。

尤其是在基金招商愈发举足轻重的当下，产投部门的定位是否清晰、能力是否过硬，直接关系到招商引资的质量和产业发展的后劲。反观当前部分完全处于行政管理机制下的产投部门，其负责人往往形同“傀儡”：没有基本的决策独立性，却要承担主要的决策责任，更谈不上完善的激励机制。在这样的机制下，指望产投部门支撑科创企业发展、培育耐心资本，无异于天方夜谭。

要破解这一困局，推动招商引资和产投工作高质量发展，以下是几点思考：

一是决策机制上，坚守定位、保持最基本的独立性。园区产投应在党工委、管委会的正确领导下（尤其需由一把手直管分管）开展工作，此处我更倾向于用“指导”一词——核心是把握发展大方向、守住合规底线，同时要避免被招商工作过度干扰、丧失自身核心职能，甚至是被“挟持”的窘境。

二是管理机制上，突出专业、兼顾本土与市场。这并非简单引入市场化职业经理人就能解决，外来人才往往容易“水土不服”，尤其在体制内环境中，更科学的路径是搭建“国资主导、专业赋能、活力迸发”的管理体系。具体而言，园区产投主要领导可由国资委直接委派，同时兼顾本地化专业人才培育与市场化专业投资经理引入，配套实施市场化薪酬体系及跟投机制，充分激发团队积极性和专业性。

三是人才培育上，坚持“专业人干专业事”。加强与省、市、区各级产投部门，以及重点合作基金的人才交流，常态化选派工作人员到上述单位脱产交流学习，单轮次交流时间不少于半年，通过实战历练提升队伍专业素养和业务能力。

四是母基金建设上，开放合作、持续拓宽“朋友圈”。高瓴资本张磊曾说：“人生中最重要的一件事是，找一帮你喜欢的、真正靠谱的人，一起做有意思的事。”基金合作亦是如此，只有与优秀的基金机构携手同行，产业基金投资才能走得稳、走得远，地方产业生态才能持续完善，国有资产才能实现保值增值，这既是一件“靠谱”的事，更是一件需要坚守的长期主义之事。未来的股权投资，不在是某只基金单打独否的事情，更多的是基金抱团，共同支撑优质项目发展。母基金在基金生态和产业生态的培育建设上，将发挥举足轻重的作用。母基金运作情况，其管理能力、运营节奏、专业性，将对地方产业发展产生重大影响。

五是容错机制上，持续优化细则。这是一个老生常谈，但又非常重要的话题。为干事者担当，不应该是嘴上说说的口号。组织、审计、纪委等部门的干部，也应当更多地参与经济工作，避免“站着说话不腰疼”，伤了想干事的干部的心，只要不涉及原则性问题，不违纪违法，应当以更加宽容和开放的心态，支持科创事业的发展。不断失败是创新发展过程中的常态，创新不就是在断试错中实现的吗，无法容忍基本失败的科创，都是耍流氓，都不是正在的创新。